​Un amigo me contaba que aunque las cosas empeoraran, jamás se iría a vivir a Estados Unidos. Argumentaba que: “allá los jóvenes se van de su casa a los 17 años y tratan a sus padres como unos desconocidos; yo no quiero eso para mi familia”. Esta respuesta revela una profunda diferencia cultural que termina impactando el mundo laboral.

Geer Hosfstede, autor del libro Culturas y Organizaciones desarrolló un estudio en las subsidiarias de la IBM en 50 países. Descubrió que existían marcadas diferencias en la cultura organizacional de cada subsidiaria, atribuibles a la cultura del país.

Una de las diferencias más saltantes es la que denominó distancia de poder en qué medida los ciudadanos de un país aceptan y prefieren las jerarquías al trato horizontal. 

Algunos países con alta distancia de poder (de más a menos) son Guatemala, Panamá, México, Venezuela, Ecuador, India, Colombia, Perú y Chile. Algunos países con baja distancia de poder son (de menos a más): Estados Unidos, Canadá, Inglaterra, Costa Rica, los países nórdicos, e Israel.

¿Cómo se manifiesta la distancia de poder en las empresas? En aquellas subsidiarias de IBM que tenían alta distancia de poder existía:

– Alta distancia emocional entre jefes y subordinados.
– Dificultad para que un subordinado contradiga a un jefe.
– El jefe ideal era un autoritario benevolente.
– Los subordinados esperaban que les dijeran lo que debían hacer.
– Visibles símbolos de estatus para marcar las diferencias.

En las subsidiarias donde la distancia de poder era baja, existía:

– Mucha interdependencia entre el jefe y el subordinado.
– Se lograba una comunicación más asertiva; inclusive se podía contradecir al jefe.
– Más autonomía en el subordinado.
– El jefe ideal era un jefe participativo y consultativo.
– Subordinados y jefes se consideraban personas iguales, y había pocos símbolos de estatus.

El hallazgo más interesante de Hosfstede fue demostrar el impacto que tiene la cultura de un país sobre la cultura empresarial.

Las organizaciones pueden crear una cultura con valores diferentes a los de su entorno y obtener ventajas diferenciales, pero deben invertir recursos y esfuerzo para lograrlo. Así, por ejemplo, implementar un programa de “empowerment”, en Israel o Estados Unidos será más sencillo que hacerlo en México. En México tendríamos que luchar contra una serie de supuestos mentales de la población.

¿De dónde vienen estos supuestos mentales? Las principales causas son la familia y la escuela. En los países de alta distancia de poder, los hijos están más sometidos. Se espera que sean obedientes, respetuosos y que no contradigan a los padres. Es una relación muy vertical. En cambio, en países de baja distancia de poder, a los hijos se les educa para que sean más independientes, se les trata más como iguales. Se acepta que los niños contradigan a sus padres. En los colegios de países con alta distancia de poder, tratan al profesor como el dueño del conocimiento, el experto, y a los alumnos como agentes receptores pasivos del mismo. En los países de baja distancia de poder, el rol del maestro es el de facilitador. Se estimula al alumno para que descubra y se haga responsable de su aprendizaje.

Un discípulo se quejaba que su maestro le echaba abajo sus más íntimas creencias. A lo que el maestro respondió: “Intento quemar el techo del templo de tus creencias, para que puedas ver la inmensidad del cielo sin límites”.

Muchos estudios demuestran que una baja distancia de poder genera mayor productividad y satisfacción. En Latinoamérica, como en la historia anterior, debemos ir quemando nuestros supuestos y creencias sobre el poder. Si lo logramos, estaremos en mejores condiciones de competir globalmente.