Cuentan que una discípula buscó a un maestro oriental y le pidió que la ayude a dejar de comer dulces. Le dijo que su esposo sentía que había engordado mucho, que su debilidad eran los dulces y que necesitaba empezar inmediatamente a tomar algo que le quitara las ganas de comer más y más dulces. El maestro miró a la mujer con compasión, y le dijo:

– Regresa en tres semanas.

– No me ha entendido, dijo la mujer, tengo que empezar ahorita.

– Regresa en tres semanas, le volvió a decir el maestro.

– Por favor maestro, aunque sea dígame qué puedo hacer para dejar de comer dulces.

– Regresa en tres semanas, le respondió con un tono más alto y decisivo.

La señora se fue a su casa apenada siguiendo las órdenes del maestro. Volvió a las tres semanas y le pidió la receta para dejar de comer dulces. En ese momento el maestro le entregó una serie de hierbas que tenía que comer todos los días y que la ayudarían a cumplir su objetivo. Pero inmediatamente la señora le increpó al maestro y le dijo:

– ¿Por qué no me ha dado la receta hace tres semanas? Maestro, me ha hecho perder el tiempo.

– Primero tenía que aprender a dejar de comer dulces yo para poder enseñarte, le respondió el maestro con humildad.

En las empresas es frecuente que los gerentes generales quieran cambiar la cultura de una organización. Probablemente quieran que se trabaje más en equipo, que la empresa sea más innovadora o más orientada al servicio. También es frecuente que le soliciten a la Gerencia de Recursos Humanos que se encargue de hacerlo. Pero tal como vimos en la historia del maestro:

 La cultura cambiará solo si el gerente general da el ejemplo del cambio.

El cambio de cultura no se puede delegar. Recursos Humanos puede ayudar, pero el cambio solo vendrá si la alta gerencia y los líderes hacen el cambio. He sido testigo de los «lamentos» de varios gerentes de Recursos Humanos, que tienen toda la intención y motivación de generar un cambio, pero son saboteados por el mismo gerente general que le hizo el  encargo.

La situación es aún más incómoda cuando el gerente general modela conductas contrarias a la cultura deseada, pero no es consciente de que lo hace. En estos casos, tienden a culpar a Recursos Humanos por el fracaso del cambio.

Cuando me convocan para una consultoría de cambio de cultura, el primer paso en nuestro proceso es reunirnos con el gerente general y explicarle que la cultura que tiene hoy su empresa es el resultado de las conductas que él mismo modela y de aquellos aspectos a los que él le da prioridad y a los que le presta atención.

Le decimos que cambiar la cultura implicará que él mismo cambie. Empezamos haciendo una evaluación 360 grados al gerente general para presentarles las brechas entre la cultura que desea y sus propias conductas.

Hay gerentes de Recursos Humanos que saben que será imposible cambiar al gerente general y empiezan a realizar una serie de estrategias que ellos están en capacidad de cambiar. Por ejemplo, se esmeran en la comunicación, colocan los valores en cuadros lindos en la empresa, hacen actividades de integración, hacen actividades de reconocimiento, entre otras tácticas. Pero estos son solo artefactos en la cultura, que si el gerente general no los vive, generarán cinismo en las personas. Es típico ver en estas empresas personas que miran el cuadro de trabajo en equipo y se burlan públicamente de él.

En mi experiencia como consultor, he visto varias empresas con una cultura extraordinaria, que ayuda a las organizaciones a cumplir su estrategia. Sin excepción, el gerente general en estas organizaciones, es una persona que se esfuerza por modelar la cultura que desea formar. Pero además, le queda claro que es el principal responsable y le dedica tiempo y recursos para formarla.