Imagine a Augusto, miembro de un equipo de trabajo, quien en medio de una reunión se entera de que han tomado una decisión sobre un tema importante, sin consultarle. Él piensa en su interior: “¿Cómo es posible que ni siquiera me hayan avisado? Seguramente no me toman en cuenta, hacen lo que les da la gana, desconfían de mi criterio. ¿Qué clase de equipo es este?”. Se siente molesto y ofendido, pero permanece callado toda la reunión. En otro momento, cuando es necesario colaborar, Augusto hace lo contrario, saboteando al equipo.
Por otro lado, en el comité de gerencia de la empresa, Felipe se entera de que otro gerente de área ha conversado con un subordinado suyo sobre su futuro en la organización. Felipe se siente invadido, traicionado, ése era su trabajo dado que el subordinado trabaja para él. Inmediatamente piensa que ese gerente quiere jalar al subordinado hacia su área sin consultarte. Molesto, expresa su insatisfacción de modo agresivo en la reunión. El ambiente se torna tenso. El otro gerente trata de dar explicaciones, pero Felipe no las escucha.
En ambos casos, las personas se vieron expuestas a hechos e interpretaron la realidad sobre la base de memorias pasadas y prejuicios. Luego sacaron sus conclusiones sobre lo que ocurrió y actuaron de acuerdo con lo que sintieron y pensaron. Esto ocurre frecuentemente en las organizaciones. La gente hace inferencias sobre la base de sus percepciones de los hechos, y actúa de acuerdo a ellas.
Pero, al no compartir su inferencia con los demás, se pierden oportunidades valiosas de solucionar conflictos. Hacer inferencias es válido, pero no necesariamente nos hace dueños de la verdad. Nunca tenemos toda la información para asegurar que lo que creemos es totalmente cierto. Aun si la tuviésemos, nuestros prejuicios y creencias podrían distorsionar la realidad.
Roger Schwarz, autor del libro “The Skilled Facilitator” propone una regla base de todo equipo: “Compruebe sus supuestos e inferencias”.
Todos los miembros del equipo deben observar esta regla para que el equipo sea exitoso.
En el primer caso, esta regla hubiese implicado que Augusto, al ver que se tomó una decisión sin consultarle, preguntara sin molestarse: “Estoy pensando que se tomó esta decisión sin consultarme, ¿estoy en lo correcto?”. En otras palabras, que comprobara si su inferencia era correcta. Si su inferencia fuera incorrecta, se aclararía el malentendido y se evitaría un futuro problema. Si la inferencia fuera correcta, la forma en que se planteó la pregunta, evitaría resentimientos y agresiones, y favorecería las aclaraciones y disculpas.
En el caso de Felipe, antes de molestarse e indignarse, debió preguntar: “¿Por qué han conversado con mi subordinado sin consultarme, es que se quieren jalarlo a otra área?”. La inferencia de Felipe parece válida pero puede haber muchas explicaciones, además de la que está pensando. Puede ser que el subordinado se haya acercado a conversar con esta persona porque es su amigo, entre otras posibilidades.
La inferencia infla un globo de nuestra mente. A medida que concluimos que nos han agredido de alguna forma, el globo de la rabia y la ira empieza a inflarse. Empezamos a ver la realidad por el filtro de la inferencia y se convierte en un círculo vicioso que nos da más rabia e indignación y el globo se infla más. Tener la regla de comprobar nuestra inferencia desinfla el globo y evita que explote, generando problemas en el equipo.
Lo invito a plantear esta regla en sus equipos de trabajo y probarla en la realidad. Verá cómo se evitan malentendidos y se genera un clima de mayor confianza.